Підбір кредитів:
Value-Based Management в українських реаліях: чи варто вітчизняним компаніям добре вартувати? 01.02.2013
Сьогодні вартісно-орієнтоване управління (Value-Based Management, VBM) — наймодніша концепція в галузі фінансового менеджменту. Якщо відкрити річний звіт будь-якої західної компанії за останні 10 років, одразу привертає увагу той факт, що центральна ідея, запропонована читачам на першій сторінці, це орієнтація компанії на створення і підвищення вартості. Тому в цьому блозі хотілося б розглянути економічну сутність управління, орієнтованого на підвищення вартості, і можливості його впровадження в українських компаніях
Спочатку з’ясуємо, що таке VBM як концепція фінансового менеджменту.
VBM — це підхід щодо ухвалення фінансово-економічних рішень, заснований на пріоритетності фінансових інтересів власників і необхідності максимізації вартості компанії з урахуванням цілей стейкхолдерів як додаткової умови.
Тобто можна зробити висновок, що сенс концепції VBM в тому, що управління компанією має бути спрямоване на зростання ринкової вартості фірми і її акцій. Тому основним завданням цього підходу до управління є виділення основних чинників, що формують вартість підприємства (value-драйверів), а також усвідомлений системний вплив на них з метою збільшення вартості компанії.
Трохи про витоки
Концепція управління вартістю компаній як нова ідеологія корпоративного управління зародилася в 80 рр. ХХ ст. у США. Вперше її теоретично обґрунтував А. Раппапорт. У своїй роботі «Creating Shareholder Value: The New Standard for Business Performance» («Створення вартості для власників: новий стандарт ведення бізнесу») він вперше доводить необхідність фокусування зусиль менеджерів на зростанні вартості для інвесторів. Головною ідеєю автора є оцінка ефективності інвестиційної та фінансової стратегії корпорації на основі її здатності створювати акціонерну вартість (Shareholder Value Added, SVA). У своїй праці «Ten Waуs to Create Shareholder Value» («Десять принципів створення вартості для власників») автор першим визначив основні принципи VBM на підприємстві.
Слід наголосити, що абревіатура VBM (Value-Based Management) з'явилися в 1990-х рр., коли Б. Стюарт, Т. Коупленд, Т. Коллер, Дж. Муррын видали свою працю «Valuation: Measuringand Managing The Value of Companies» («Вартість компанії: оцінка та управління»), що стала фундаментом вартісно-орієнтованого менеджменту в світі.
«Вартість» vs «Чистий прибуток»
Відповідно до VBM-підходу основним показником для оцінки результатів діяльності підприємства є його вартість. Цей показник має низку переваг у порівнянні з традиційними критеріями оцінки ефективності діяльності компанії, такими як «чистий прибуток». Порівняємо ці показники.
№ п/п |
Чистий прибуток |
Вартість компанії |
---|---|---|
1. |
використовують для оцінки управлінських рішень на етапі поточного управління |
Використовують для оцінки управлінських рішень на етапі стратегічного управління, але складові показника (економічний прибуток) дозволяють оцінити результати поточного управління |
2. |
є розрахунковою величиною, яка формується відповідно до облікової політики підприємства (легко піддається маніпуляціям) |
не може бути штучно завищена або занижена, оскільки розрахунок показника тісно пов'язаний з планом руху грошових коштів |
3. |
не дозволяє оцінити рівень платоспроможності підприємства та інвестиційної активності |
дозволяє оцінити рівень платоспроможності підприємства та інвестиційної активності |
4. |
враховує в розрахунках лише витрати за користування позиковим капіталом |
враховує витрати в розрахунках за користування всіма джерелами фінансування діяльності |
5. |
не враховує діловий і фінансовий ризики, характерні для діяльності підприємства |
враховує діловий і фінансовий ризики, характерні для діяльності підприємства |
Таким чином, показник вартості усуває недоліки, властиві показнику чистого прибутку, і, більше того, дозволяє врахувати в розрахунках більшу кількість чинників, що впливають на результат діяльності компанії.
Щодо цього можна процитувати Т. Коупленда: «Value is the performance metric that uses the best - and the most complete — information (Вартість — сумарний показник, що інтегрує найкращу і найповнішу інформацію)».
Як виміряти вартість?
Як відомо, для того щоб чимось керувати, необхідно вміти це вимірювати. Одним з найбільш поширених показників є фактичний економічний прибуток компанії — Economic Value Added (EVA). Показник розраховують за формулою:
EVA = NOPAT - (WACC *ІС),
Де:
- NOPAT (Net Operating Profit After Tax) — чистий операційний прибуток за вирахуванням податків, але до виплати відсотків;
- WACC (Weighted Average Cost of Capital) — середньозважена ціна капіталу;
- ІС (Invested Capital) — сума інвестованого в компанію капіталу.
Таким чином, EVA дозволяє визначити фактичний прибуток компанії після покриття всіх витрат на капітал (Economic Profit). Якщо показник протягом тривалого часу позитивний, то компанія нарощує свою вартість, якщо негативний — втрачає.
Крім EVA існує низка інших показників, які активно використовують в VBM. Серед них:
- MVA (Market Value Added — додана ринкова вартість) — різниця між ринковою вартістю фірми і вартістю інвестованого в компанію капіталу;
- SVA (Shareholder Value Added — акціонерна додана вартість) — різниця між розрахунковою і балансовою вартістю акціонерного капіталу;
- CFROI (Cash Flow Return on Investment — дохідність інвестицій на основі грошового потоку) — відношення скоригованого на інфляцію грошового потоку від операційної діяльності до скоригованого на інфляцію розміру інвестицій.
Трохи розібравшись щодо основ концепції VBM, перейдемо до практичного аспекту і розглянемо, який ефект мають компанії від впровадження вартісно-орієнтованого управління.
Світовий досвід
Система управління, орієнтована на збільшення вартості фірми, поширилася в світовій практиці в останні 20 років. У США корпорації приділяють увагу таким систем від 1980 рр., у Європі — від 1990-х. Менеджери великих корпорацій дедалі частіше використовують для оцінки їхньої поточної ефективності загалом та підрозділів вартісно-орієнтовані показники.
Уже є чимало прикладів успішного застосування концепції VBM. Найбільш яскравий — компанія Coca-Cola. З 1981 року, коли вона вперше розрахувала EVA, акції виросли в ціні з 3 дол. за акцію до приблизно 60 дол. натепер. Відомими компаніями, які також успішно запровадили систему VBM, є SPX, Herman Miller, Equifax, Hasco.
Закордонні дослідження свідчать, що компанії, які використовують принципи VBM-управління, сформульовані в рамках цієї концепції, мають перевагу над компаніями аналогічних галузей бізнесу (див. таблицю нижче) через використання більш ефективної системи організації бізнесу.
№ |
Характеристика компанії |
%* |
---|---|---|
1 |
Підвищення прозорості щодо створення і руйнування вартості в компанії |
87 |
2 |
Зацікавленість працівників у створенні вартості |
87 |
3 |
Більш ефективне використання ресурсів |
82 |
4 |
Збільшення дохідності акцій порівняно з конкурентами |
73 |
5 |
Більш ретельне планування інвестицій |
69 |
6 |
Побудова більш ефективної схеми ведення кредитних переговорів між бізнес-підрозділами і штаб-квартирою |
68 |
7 |
Орієнтація на довгострокову, a не миттєву вигоду |
68 |
* відсоток поліпшення конкретної характеристики у компаній, що використовують принципи VBM-управління, порівняно з компаніями з традиційними системами управління |
||
Джерело: Haspeslagh, Philippe, TomoNoda, and Fares Boulos Managing for Value: It’s Not Just About the Numbers // Harvard Business Review. – Julу-August 2007. – P. 65-73. |
Але при цьому слід наголосити, що впровадження VBM не завжди призводить до позитивних змін в діяльності компанії. Прикладом неефективного впровадження VBM є одна з найбільших американських телекомунікаційних компаній AT&T. Так, у 1994 році керівництво компанії ухвалило рішення про перехід на систему вартісного-орієнтованого управління підприємством, що базується на показнику EVA. Але вже в 1997 році вона повністю відмовилася від використання цього підходу через нездатність менеджерів вирішити наступні дві проблеми, пов'язані з використанням EVA:
- неузгодженість між EVA і створенням акціонерної вартості, що виникла внаслідок використання амортизаційного методу бухгалтерського обліку згідно з GAAP;
- складності за визначенні мотиваційних завдань на основі EVA для менеджерів.
Внаслідок цих причин за період використання VBM-підходу в управлінні вартість компанії AT&T упала на 9%.
Як показує світовий досвід, застосування VBM має деякі обмеження, і не всі компанії можуть отримати з цього інструмента однакову користь. VBM, що фокусує увагу на показниках повернення на капітал, краще сприймається в капіталомістких, виробничих галузях, на відміну від компаній сфери послуг, де значно більше уваги слід приділяти розвитку людських ресурсів.
Вважають, що до впровадження VBM краще підготовлені компанії, що зазнають фінансових труднощів, ніж ті, у яких справи і так ідуть добре, а також щойно створені підприємства, яким не потрібно руйнувати наявні норми корпоративної культури.
Перспективи VBM в Україні
У 2011 р. Інститут контролінгу Київського національного економічного університету імені Вадима Гетьмана провели експертне дослідження вітчизняних підприємств щодо використання ними інноваційних інструментів фінансового управління. Результат показав вкрай низький рівень розвитку VBM в корпоративному секторі України. Лише 5% досліджуваних підприємств розраховують вартісно-орієнтовані показники (EVA, CVA). Близько 30% великих компаній взагалі не обчислюють середньозважену вартість капіталу (WACC) і не використовують ставку дисконтування як для цілей вартісно-орієнтованого управління, так і для оцінки бізнес-проектів. Крім того, на 16% підприємств оцінку інвестицій не проводять в принципі, a керівники фінансово-економічних служб 11% досліджуваних компаній взагалі не чули про такий інструмент, як ставка дисконтування.
Аналізуючи системи управління фінансами українських підприємств, доводиться констатувати, що на більшості з них запровадження вартісного підходу навіть не планують. Щодо тих компаній, керівництво яких декларує використання концепцій VBM, то насправді жодних реальних кроків не проводять.
Ці дані свідчать про низький рівень впровадження концепції VBM на українських підприємствах. То чи потрібно їм переходити на вартісно-орієнтовану систему управління? Так, у світі є чимало прикладів ефективності цієї концепції. Але наскільки вона підходить для української економіки?
Річ у тім, що в українській економіці існує низка перешкод, які роблять ідеальну концепцію не зовсім «ідеальною». Серед них:
- недостатній розвиток фондового ринку;
- закритість суб'єктів бізнесу;
- непередбачуваність багатьох умов, якими є несподівані зміни законодавства або упереджене ставлення до компанії державних органів з політичних причин.
На мою думку, навряд чи концепція ValueBased Management пошириться в Україні найближчим часом. Основна перешкода застосування цього методу полягає в тому, що складно рахувати і складно впроваджувати. По-перше, щоб розраховувати EVA, компанії потрібно перейти від традиційних форм звітності до управлінських. По-друге, знадобляться додаткові матеріальні та людські витрати, оскільки VBM вимагає певних розрахункових моделей. Крім того, персонал компанії навряд чи легко сприйме цей метод, що, безсумнівно, теж потрібно враховувати.
Епілог
Таким чином, концепція управління підприємством, заснована на максимізації його вартості, як показало життя, вважається однією з найбільш успішних, оскільки зміна вартості компанії, яка є критерієм ефективності господарської діяльності, враховує майже всю інформацію, пов'язану з її функціонуванням. Уже сьогодні багато українських підприємств узяли за орієнтир максимізацію своєї ринкової вартості, і це стосується не лише акціонерних товариств. При цьому дуже важливо уникати стереотипів і не прагнути використовувати готові шаблони. Кожній компанії треба прокладати свій шлях до мети, зважаючи на свої стартові позиції та індивідуальні цілі, і лише тоді компанія буде успішною, а її вартість зростатиме.
Обновлено: 01.02.2013
Автор: Лідія Шатило